Почему agile-трансформация буксует. Уроки из опыта компаний в Казахстане

IT-экспорт Казахстана достиг $1 млрд в 2025 году. Технологический сектор вырос в 18 раз с 2019 года. Компании масштабируются, команды растут, и вместе с этим растёт интерес к agile-подходам. Многие компании уже прошли первый этап: наняли скрам-мастеров, настроили Jira, перевели команды на спринты. Через год-полтора руководство задаёт закономерный вопрос: «Мы потратили время и деньги, а скорость доставки выросла незначительно. Agile вообще работает?»

Agile работает. Но у нашего рынка есть особенности, которые делают трансформацию сложнее. Три из них встречаются настолько часто, что стоит разобрать каждую отдельно.

«Эффект Kaspi» и нереалистичные ожидания

Kaspi задаёт стандарт скорости, на который ориентируется весь рынок. «Нам нужно быть как Kaspi» стало мантрой стратегических сессий в банках, телекоме, ритейле. Отсюда возникает давление: внедрить agile быстро и получить результат через квартал.

На практике скорость Kaspi обеспечивается годами выстроенной организационной архитектурой, культурой принятия решений и инвестициями в инженерную инфраструктуру. Скопировать спринты можно за неделю. Перестроить процесс принятия решений, при котором команда действительно может влиять на приоритеты, занимает гораздо больше времени.

Когда agile-трансформация запускается с ожиданием «через квартал будем как Kaspi», разочарование практически гарантировано. Результаты трансформации появляются постепенно, и первые из них обычно связаны с прозрачностью и предсказуемостью, а прирост скорости приходит позже.

Agile для команд, но не для менеджмента

Распространённая картина: команды работают по Scrum, проводят все церемонии, используют flow-метрики. При этом менеджмент продолжает управлять по-старому: квартальное планирование с фиксированным scope, согласования на трёх уровнях, решения о приоритетах без участия команды.

В такой среде agile работает только внутри команды. Спринт становится удобной единицей планирования, но команда по-прежнему выполняет фиксированный план вместо того, чтобы адаптироваться к обратной связи. Ретроспективы проводятся, но их результаты упираются в согласования.

Особенно остро это проявляется в компаниях с сильной вертикальной иерархией. Product Owner существует, но реальные решения принимает руководитель направления. Команда формально автономна, но фактически выполняет то, что спущено сверху.

Трансформация работает, когда менеджмент меняет свой подход к управлению вместе с командами. Это сложнее и некомфортнее, чем внедрить Scrum на уровне исполнителей, но без этого agile остаётся набором церемоний.

Обучение только для скрам-мастеров

Компания нанимает двух скрам-мастеров и ожидает, что они «внедрят agile» для 150 человек. Скрам-мастера проводят церемонии, объясняют правила, настраивают доски. Разработчики, аналитики и менеджеры при этом воспринимают новые процессы как очередную инициативу сверху.

Daily standup становится отчётом перед скрам-мастером. Sprint planning превращается в раздачу задач. Ретроспектива воспринимается как пустая трата времени, потому что люди не понимают, зачем она нужна и как связана с остальными элементами процесса.

Без общего понимания agile-подходов на уровне всей команды (включая менеджеров и бизнес-заказчиков) трансформация превращается в борьбу скрам-мастера с людьми, которые не видят в происходящем смысла.

В компаниях Kolesa Group, Kaspi и других, где agile работает давно, обучение проходили все участники процесса, включая менеджмент. Это создавало общий язык и понимание того, зачем каждая церемония существует и как она связана с результатом.

Что делать, если трансформация застопорилась

Начать стоит с честной оценки того, где именно проблема. Если церемонии проводятся, а решения принимаются по-старому, нужна работа с менеджментом. Если метрики зелёные, а бизнес-результат стоит на месте, стоит пересмотреть, что именно измеряется. Если команда сопротивляется, возможно, людям просто не хватает понимания.

Где развивать навыки

Базовая программа Certified Agile Professional решает проблему общего языка. Когда все в команде, включая менеджеров и бизнес, понимают agile одинаково, трансформация идёт проще. Сертификат ICP работает у нас и за рубежом.

Скрам-мастерам и agile-коучам, которые ведут трансформацию, полезна программа Advanced Scrum Master & Agile Coach. Работа с сопротивлением, фасилитация сложных обсуждений с менеджментом, управление изменениями.

Менеджерам проектов подойдёт Agile Project Management. Flow-метрики, прозрачность для бизнеса, прогнозирование. Тренинги проходят в Zoom, время удобно для Алматы и Астаны.