«У нас гибрид». Как agile живёт в Kaspi, Halyk и других банках в 2026 году

«У нас гибрид». Эту фразу можно услышать на собеседованиях в Halyk Bank, Jusan, ForteBank, Bank CenterCredit и Freedom Finance. За ней обычно стоит знакомая картина: спринты есть, daily standup есть, а решения принимаются на уровне руководителей, scope фиксируется на квартал, product owner скорее передаёт задачи команде, чем управляет продуктом.

Банковский сектор у нас растёт стремительно. Kaspi задаёт темп, который все стараются повторить. И фраза «нам нужно быть как Kaspi» стала, пожалуй, вторым по популярности мотиватором после бонусов. Вопрос в том, что скорость Kaspi обеспечивается в первую очередь организационной архитектурой. Скопировать спринты можно за неделю. Перестроить процесс принятия решений занимает годы.

«Будьте как Kaspi» и что это означает на практике

Руководство ставит задачу: ускорить запуск новых фичей. Команда готова, стек современный, разработчики мотивированы. Сложности появляются на этапе согласований. Чтобы запустить новую функцию в мобильном банке, нужно получить approval от трёх подразделений: риски, комплаенс, бизнес-владелец продукта. Каждое из них работает в своём ритме и со своими приоритетами.

Одна из команд нашла по-своему изобретательный способ жить в этих условиях. Вместо одной фичи за спринт они запускают три параллельно, рассчитывая, что хотя бы одна получит все согласования вовремя. Это работает. Правда, ценой постоянного переключения контекста, пары фич в спринте, которые уходят в статус «ожидает согласования» и зависают там на неделю-другую, и усталости от ощущения, что большая часть работы заканчивается ожиданием.

Это находчивое решение. И одновременно симптом того, что процесс устроен так, что команде приходится обходить его, а не работать внутри.

Что можно сделать на уровне команды

Измерять cycle time от начала до пользователя. Когда данные из Jira показывают, что из трёх недель работы над задачей разработка заняла пять дней, а остальное время задача провела в очередях, это становится аргументом для предметного разговора с руководством. Куда более весомым, чем «нам мешают согласования».

Визуализировать стадии ожидания на доске. Kanban-доска с явными колонками «ожидает ревью», «ожидает комплаенса», «ожидает деплоя» делает видимым то, что обычно скрывается за статусом «В работе». Иногда одного этого хватает, чтобы запустить обсуждение, которое раньше просто не возникало.

Разбирать конкретные задачи на ретроспективах. Вместо абстрактного «что было хорошо / что было плохо» команда берёт несколько задач из прошлого спринта и прослеживает их путь. Где были задержки, можно ли было их предусмотреть, что зависело от команды и что нет. Конкретные примеры убедительнее общих наблюдений.

Где развивать навыки

Менеджерам проектов и delivery-менеджерам в банках полезна программа Agile Project Management. Метрики потока, прогнозирование сроков, работа с бизнесом в условиях множества ограничений. Сертификат ICP-APM от ICAgile работает у нас и за рубежом.

Скрам-мастерам и тимлидам подойдёт Advanced Scrum Master & Agile Coach. Фасилитация сложных обсуждений, управление конфликтами и групповой динамикой в корпоративной среде.

Базовая программа Certified Agile Professional полезна всем в команде, включая менеджеров, аналитиков и бизнес-заказчиков. Она даёт общий язык и понимание того, как agile может работать в банковской среде, а не вопреки ей.